“Never waste a good crisis”: besturen in tijden van Corona. Een gesprek met Raymond Clement, bestuurder van de MIK & PIW Groep.

De iconische woorden van Winston Churchill, “never waste a good crisis”, typeren als geen andere quote de aanpak van de Coronacrisis die Raymond Clement hanteerde in ‘zijn’ organisatie, de MIK & PIW Groep (kinderopvang en sociaal werk). Clement voegde er zelf in de loop van het gesprek nóg een citaat aan toe, naar eigen zegge van Generaal Patton: “Always attack, never retreat” (om maar even in de strijdkrachttermen te blijven). Nooit opgeven en blijven aanvallen (in dit geval tegen het virus).

Hoe heeft Corona uw organisatie en uw werk veranderd?

“Corona heeft vooral de verhoudingen veranderd. Het brengt nieuwe perspectieven, bijvoorbeeld in de kinderopvang en het sociaal werk. Sociaal werk is altijd een vitale functie geweest, maar de kinderopvang is nooit as such benoemd. Maar, toen de pandemie er was, was kinderopvang opeens wél een vitale functie, in een cruciale rol, hetgeen betekent dat je er bent ter voorkoming van ontwrichting van de maatschappij. Dat heeft kinderopvang en sociaal werk naar de basis geplaatst van een maatschappelijke beweging en dat is heel positief. Begrijp me niet verkeerd, het is vreselijk dat de Coronacrisis er is gekomen, dat er zoveel gezondheidsschade is geweest en er zoveel mensen aan zijn overleden, maar tegelijkertijd heeft het de kinderopvang en sociaal werk een plek gegeven. Én het heeft er voor gezorgd dat bestaande samenwerkingsverbanden, tussen onderwijs, sociaal werk, kinderopvang en gemeenten, veel hechter zijn geworden. Je hebt opeens een gemeenschappelijke vijand en daarmee een gemeenschappelijk doel. Door een schok in de samenleving ga je pas écht merken dat je elkaar nodig hebt.”

“Wat ik ook heb gemerkt is hoe sterk de organisatie is. Ik kijk oprecht terug met trots. Tegelijkertijd moet je je als leider heel erg bewust zijn van wat je doet. Dat heeft te maken met zien en horen. Dus als je mensen vraagt om een extra inspanning te leveren, moet je dat waarderen, breed waarderen zelfs! Maar als een crisis te lang duurt en er vermoeidheid optreedt bij medewerkers, moet je ook soms het perspectief wat scherper stellen: ‘Wat hebben begrip voor je situatie, maar we moeten door!’”

Zijn er concrete maatregelen of projecten geïnitieerd als gevolg van de Coronacrisis?

“Een mooi voorbeeld is een kleine scholenkoepel die noodopvang moest organiseren voor kinderen van ouders in een vitale functie, maar daar de mensen en de expertise niet voor had. We zijn toen met heel veel kinderopvangpersoneel in de scholen geweest om te ondersteunen in die noodopvang. Op andere scholen kon met dit wél zelf en hebben wij juist ondersteuning gekregen vanuit die scholen om óns te helpen. Je ziet dus dat grenzen vervagen. Een ander voorbeeld zijn de gemeenten. We hebben twee keer heel snel 24/7 voorzieningen in de lucht gebracht, dus ook voor opvang in de nacht. We merkten daarbij dat procedures en vergunningaanvragen opeens veel sneller gingen. Als er een gemeenschappelijk urgent doel is, zie je ook waar de kracht van de samenwerking zit.” 

Hoe gaat uw organisatie om met de impact die de Coronacrisis heeft op kinderen en jongeren?

“Op het moment dat een Kabinet zegt ‘we gaan de scholen sluiten’, dan sluiten we. Dat is een opdracht die hiërarchisch werkt. We hebben wel, binnen alle beperkingen, gezocht naar mogelijkheden om de schade voor individuele kinderen zo klein mogelijk te houden. Dit betekende van start af aan bijvoorbeeld dat we in de kinderopvang hebben gezegd: niet alleen noodopvang voor kinderen met twee ouders in vitale functies, maar ook voor kinderen met één ouder in een vitale functie. Hetzelfde gold voor het sociaal werk. Dus waar het nodig was dat een jongerenwerker wél naar buiten ging, ging deze naar buiten. En bij de opening van de buitenschoolse opvang hebben we gezegd, we hebben drie lijnen waarlangs we opereren: we doen alles naar beste vermogen (iedereen bepaalt voor zichzelf wat dit is), we organiseren altijd lokaal en niet centraal vanuit de organisatie (dit betekent dus ook dat we hoe dan ook achter de keuzes staan die leidinggevenden maken, fouten maken mag) en we doen dat creatief en verstandig.”

Wat heeft de Coronacrisis met u persoonlijk gedaan?

“Ik heb het ervaren als een grote kans, zonder de crisis an sich als iets positiefs te bestempelen, want mijn gedachten gaan uit naar alle mensen die hebben geleden. Maar vanuit mijn rol als bestuurder is er niets mooiers dan te laten zien hoe veel ik om de organisatie geef en om te tonen met welke stijl ik leidinggeef. Pas ná de crisis word ik als bestuurder beoordeeld, want zeilen op rustig water is altijd makkelijker. Waar ik me wel echt zorgen over heb gemaakt, als mens en als leider, is de enorme publiek hetze en segregatie in meningen (‘is het wel of niet een virus’, ‘zijn de Coronamaatregelen voldoende of juist niet’). Het is bijna onmogelijk om de logica van regels uit te leggen. Dat raakt mij als leider ook. Maar uiteindelijk hebben we allemaal één doel: gezond en verstandig door deze chaos heenkomen. En we komen er doorheen, wat er ook gebeurt.”

Wat hebben we geleerd van deze crisis?

“We kunnen nu denk ik vaststellen dat we het empirisch bewijs geleverd hebben gekregen dat we de samenleving, en vooral ons zorg- en welzijnsveld, dusdanig gefragmenteerd en geïnstitutionaliseerd hebben dat niemand meer ergens de baas van is en niemand dus ergens écht invloed op kan hebben. Iedereen doet van alles en nog wat op zijn eigen houtje en daardoor kun je een probleem nooit écht integraal aanpakken. We hebben dus geleerd dat we het stelsel zouden moeten wijzigen en ons op een andere manier naar elkaar toe moeten gaan verhouden.”

“Wat we ook hebben geleerd is dat externe druk blijkbaar een dusdanige passie en power bij mensen los brengt, dat we tot veel meer in staat zijn en over de grenzen van organisaties heen durven te denken. Dat  we interprofessioneel en in de schoenen van een ander durven te denken Waarom kan dat ook niet gewoon in vredestijd? Want uiteindelijk is het collectieve resultaat van belang, niet het organisatiebelang. Natuurlijk, een crisis zoals een pandemie verhoogt de urgentie, maar we kunnen ook zoveel passie voor het collectieve resultaat hebben dat dát óók urgentie is. Ik hoop dat we dat kunnen vasthouden.”

Bedankt voor het lezen en mocht u vragen of opmerkingen hebben, aarzel dan niet om ons te contacteren.

close

Meld u aan en ontvang elk nieuw bericht meteen in uw inbox!

We spammen niet! Lees ons privacybeleid voor meer info.